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https://doi.org/10.11588/diglit.3464#0052
40 Thomas W. Kraus
der in den privaten Klinikketten und Konzernen am deutlichsten wird. Gute
Leistungserbringung basiert immer auf formalen Strukturen und Prozessen,
der Kompetenz der Mitarbeiter sowie der engen Interaktion und Kooperati-
on aller Beteiligten (Team-Bildung). Neben der Erlangung von Management-
Kompetenz kommt es in den schwierigen Umstrukturierungsbedingungen zu-
nehmend darauf an, die Veränderungen den Mitarbeitern besser verständlich
zu machen und hinreichende Motivation für den Wandel zu erzeugen. „Lea-
dership", also gute Führungsfähigkeiten, müssen die reinen Management-
basierten Umstrukturierungen dringend begleiten und eine korporative Iden-
tität in der Klinik-Organisation begünstigen.
Die Ökonomisierung der stationären Patientenversorgung führt gegen-
wärtig zu einer Aufwertung aller betriebswirtschaftlichen Steuerungsfunk-
tionen und der Geschäftsführungsverantwortlichen in den Kliniken. Dies ist
wichtig und auch gut so. Dennoch muss darauf geachtet werden, dass nicht
nur strukturgebende Kompetenz im Management eine Wertschätzung erfährt,
sondern auch die Kompetenz und Leistung der Ärzte und der Pflegenden als
die eigentlichen klinischen Leistungserbringer am Patienten („Point of Ser-
vice") und damit als eigentliches „Produkt" der Organisation Krankenhaus
zukünftig wieder adäquat bewertet und berücksichtigt wird.
Literatur
i. Kuchinke BA (2004) Krankenhausdienstleistungen und Effizienz in Deutschland - Eine
industrieökonomische Analyse. In: Gesundheitsökonomische Beiträge Nr. 43. Baden-Baden:
Nomos, 35-56
2. Schwarz P (2003) Inevitable surprises - Thinking ahead in times of turbulence. New York:
Gotham
3. Deutsche Krankenhausgesellschaft mbH (2004) GKV-Modernisierungsgesetz - Neue Ver-
sorgungsformen im Krankenhaus. DKG-Verlagsgesellschaft mbH Düsseldorf: 8/2004:15-27
4. Birkmeyer JD, Dimick JB, Birkmeyer NJ (2004) Measuring the quality of surgical care:
Structure, process or outcome. J Am Coli Surg i98(4):626-632
5. Chillingerian JA, Sherman HD (1990) Managing physician efficiency and effectiveness in
providing hospital Services. Health Services Management Res 3(i):3-i2
6. Schmidt C.Möller J,Gabbert T,Mohr A,Engeler F (2004) Krankenhauslandschaft in Deutsch-
land - Ein Markt im Umbruch. Dtsch Med Wochenschrift 129:1209-1214
7. Strehl R (2004) Die Hochleistungsmedizin bleibt auf der Strecke. Dtsch Ärzteblatt 101(39):
2177-2180
8. Scriba PC (2003) Weiterentwicklung der Krankenhausstruktur. Dtsch Med Wochenschrift
128:1181-1182
9. Bauer H (2005) Die Krankenhausentwicklung aus der Sicht der Fachgesellschaft. DGC Mit-
teilungen 2/05:143-150
10. Heskett JL, Sasser WE, Schlesinger LA (1997) The Service profit chain - A rational for
excellence. New York, London, Toronto: The Free Press
Heidelberger Jahrbücher, Band 50 (2006)
C.Herfarth (Hrsg.) Gesundheit
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007
der in den privaten Klinikketten und Konzernen am deutlichsten wird. Gute
Leistungserbringung basiert immer auf formalen Strukturen und Prozessen,
der Kompetenz der Mitarbeiter sowie der engen Interaktion und Kooperati-
on aller Beteiligten (Team-Bildung). Neben der Erlangung von Management-
Kompetenz kommt es in den schwierigen Umstrukturierungsbedingungen zu-
nehmend darauf an, die Veränderungen den Mitarbeitern besser verständlich
zu machen und hinreichende Motivation für den Wandel zu erzeugen. „Lea-
dership", also gute Führungsfähigkeiten, müssen die reinen Management-
basierten Umstrukturierungen dringend begleiten und eine korporative Iden-
tität in der Klinik-Organisation begünstigen.
Die Ökonomisierung der stationären Patientenversorgung führt gegen-
wärtig zu einer Aufwertung aller betriebswirtschaftlichen Steuerungsfunk-
tionen und der Geschäftsführungsverantwortlichen in den Kliniken. Dies ist
wichtig und auch gut so. Dennoch muss darauf geachtet werden, dass nicht
nur strukturgebende Kompetenz im Management eine Wertschätzung erfährt,
sondern auch die Kompetenz und Leistung der Ärzte und der Pflegenden als
die eigentlichen klinischen Leistungserbringer am Patienten („Point of Ser-
vice") und damit als eigentliches „Produkt" der Organisation Krankenhaus
zukünftig wieder adäquat bewertet und berücksichtigt wird.
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i. Kuchinke BA (2004) Krankenhausdienstleistungen und Effizienz in Deutschland - Eine
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4. Birkmeyer JD, Dimick JB, Birkmeyer NJ (2004) Measuring the quality of surgical care:
Structure, process or outcome. J Am Coli Surg i98(4):626-632
5. Chillingerian JA, Sherman HD (1990) Managing physician efficiency and effectiveness in
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7. Strehl R (2004) Die Hochleistungsmedizin bleibt auf der Strecke. Dtsch Ärzteblatt 101(39):
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9. Bauer H (2005) Die Krankenhausentwicklung aus der Sicht der Fachgesellschaft. DGC Mit-
teilungen 2/05:143-150
10. Heskett JL, Sasser WE, Schlesinger LA (1997) The Service profit chain - A rational for
excellence. New York, London, Toronto: The Free Press
Heidelberger Jahrbücher, Band 50 (2006)
C.Herfarth (Hrsg.) Gesundheit
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007