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Jüptner, Heinrich: Design - Zuordnung technischer, gestalterischer und ergonomischer Aufgaben in der Produktentwicklung
DOI Seite / Zitierlink: https://doi.org/10.11588/diglit.31838#0073
Heinrich Jüptner
Design -
Zuordnung technischer, gestalte-
rischer und ergonomischer Auf-
gaben in der Produktentwicklung
1. Produktentwicklung im Unternehmen
Die Entwicklung neuer technischer Produkte
ist eine faszinierende Aufgabe, ein dramati-
scher Prozeß, und sie führt oft zu einem tragi-
schen Ende. Dieser Prozeß ist nur begrenzt
voraussehbar, das genau aber wird oft negiert;
oft entstehen plötzlich neue unerwartete Teil-
aufgaben, deren Lösung Bedingung für den
nächsten Schritt ist. Rational und intuitiv aus-
gewogene Entscheidungen müssen ohne hin-
reichende Information getroffen werden; Zeit-
druck vom Markt und von Vorgesetzten sorgt
für Dynamik von außen, kreative und syste-
matische Arbeitsstile von Fachvertretern un-
terschiedlicher Disziplinen bewirken Dynamik
von innen. Wenn diese Dynamik die kompe-
tente Erfüllung aller Teilaufgaben unterstützt
und erfolgreiches Zusammenwirken eingeübt
ist, ist der Erfolg wahrscheinlich, wenn nicht,
ist Produkttod schon vor der Markteinführung
oder später zu erwarten.
Es verwundert nicht, wenn angesichts der Ge-
fahr des Scheiterns und der hier erforderlichen
Zusammenarbeit vieler Beteiligter Dominanz-
verhalten bei Fachvertretern beobachtet wird,
von der (technisch bestimmten) Konstruktion,
vom (gestalterisch bestimmten) Design, von
der (nutzungsbestimmten) Ergonomie und
vom (absatzbestimmenden) Marketing. Be-
sonders bei hochmotivierten Mitarbeitern ist
Dominanzverhalten immer auch als ein Ver-
such anzusehen, das erfolgreiche Arbeiten
des Gesamtsystems zu sichern, was immer
der Einzelne auch unter „Erfolg des Gesamt-
systems“ verstehen mag; zugleich kann Domi-
nanzverhalten als Hinweis auf mangelnde
Transparenz und nicht ausreichende innere
Abstimmung des sozialen Systems gesehen
werden.
Transparenz und innere Abstimmung dertech-
nischen, gestalterischen und ergonomischen
Aufgaben ist Gegenstand dieses Beitrags;
diese Aufgaben sind zwar fachspezifisch zu
erfüllen, aber innerhalb des Gesamtprozesses
zu erbringen; die Ergebnisse sind in den je-
weiligen Arbeitsstand einzuarbeiten und für
alle Beteiligten bereitzustellen. Von daher ist
zeitliche Abstimmung zwingend, sie muß hin-
sichtlich des Umfangs der Aufgaben reali-
stisch sein, um die erforderliche Übersicht für
alle Beteiligten zu ermöglichen. Die differen-
zierende zeitliche Zuordnung marketingorien-
tierter Aufgaben steht noch aus und wird hier
nicht behandelt.
2. Ablaufmodelle in der Produktentwicklung
Immer wieder ist von verschiedenen Seiten
her der zeitliche Ablauf in der Produktentwick-
lung strukturiert dargestellt worden /z. B. 1,2/.
Derartige Darstellungen ermöglichen Über-
sicht für Entscheidungsträger und andere,
zeitweise Beteiligte; sie lassen den Arbeits-
stand und die noch zu erfüllenden Aufgaben
erkennen. Vier solcher Ablaufmodelle sollen
nachstehend kurz skizziert werden, um einer-
seits die Vielfalt der Aufgaben zu zeigen, ande-
rerseits um darauf hinzuweisen, daß die Viel-
falt der Modelle von der Vielfalt der spezifi-
schen Sichtweisen her bestimmt ist.
Diese Vielfalt zeigt sich durch unterschiedliche
Begriffe und Gewichtungen der Teilprozesse.
Für alle Ablaufdarstellungen gilt jedoch, daß
sie eben nur als Modelle für die Lehre und die
Praxis angesehen werden können. Bestimm-
ten Teilprozessen wird in der Praxis projektbe-
zogen mehr oder weniger Bedeutung beige-
messen, innerhalb der Prozeßabläufe kommt
es zu zeitlichen Verschiebungen, der Gestal-
tungsprozeß läuft sowohl iterativ als auch li-
near ab.
2.1. Slany: Design eines Produktes/4/
Slany beschreibt die Entwicklung eines Pro-
duktes im zeitlichen Ablauf und die daran
beteiligten Bereiche des Unternehmens: Ge-
schäftsleitung, Marketing, Entwicklung und
Industrie-Design. Nachstehend sind nur die
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Design -
Zuordnung technischer, gestalte-
rischer und ergonomischer Auf-
gaben in der Produktentwicklung
1. Produktentwicklung im Unternehmen
Die Entwicklung neuer technischer Produkte
ist eine faszinierende Aufgabe, ein dramati-
scher Prozeß, und sie führt oft zu einem tragi-
schen Ende. Dieser Prozeß ist nur begrenzt
voraussehbar, das genau aber wird oft negiert;
oft entstehen plötzlich neue unerwartete Teil-
aufgaben, deren Lösung Bedingung für den
nächsten Schritt ist. Rational und intuitiv aus-
gewogene Entscheidungen müssen ohne hin-
reichende Information getroffen werden; Zeit-
druck vom Markt und von Vorgesetzten sorgt
für Dynamik von außen, kreative und syste-
matische Arbeitsstile von Fachvertretern un-
terschiedlicher Disziplinen bewirken Dynamik
von innen. Wenn diese Dynamik die kompe-
tente Erfüllung aller Teilaufgaben unterstützt
und erfolgreiches Zusammenwirken eingeübt
ist, ist der Erfolg wahrscheinlich, wenn nicht,
ist Produkttod schon vor der Markteinführung
oder später zu erwarten.
Es verwundert nicht, wenn angesichts der Ge-
fahr des Scheiterns und der hier erforderlichen
Zusammenarbeit vieler Beteiligter Dominanz-
verhalten bei Fachvertretern beobachtet wird,
von der (technisch bestimmten) Konstruktion,
vom (gestalterisch bestimmten) Design, von
der (nutzungsbestimmten) Ergonomie und
vom (absatzbestimmenden) Marketing. Be-
sonders bei hochmotivierten Mitarbeitern ist
Dominanzverhalten immer auch als ein Ver-
such anzusehen, das erfolgreiche Arbeiten
des Gesamtsystems zu sichern, was immer
der Einzelne auch unter „Erfolg des Gesamt-
systems“ verstehen mag; zugleich kann Domi-
nanzverhalten als Hinweis auf mangelnde
Transparenz und nicht ausreichende innere
Abstimmung des sozialen Systems gesehen
werden.
Transparenz und innere Abstimmung dertech-
nischen, gestalterischen und ergonomischen
Aufgaben ist Gegenstand dieses Beitrags;
diese Aufgaben sind zwar fachspezifisch zu
erfüllen, aber innerhalb des Gesamtprozesses
zu erbringen; die Ergebnisse sind in den je-
weiligen Arbeitsstand einzuarbeiten und für
alle Beteiligten bereitzustellen. Von daher ist
zeitliche Abstimmung zwingend, sie muß hin-
sichtlich des Umfangs der Aufgaben reali-
stisch sein, um die erforderliche Übersicht für
alle Beteiligten zu ermöglichen. Die differen-
zierende zeitliche Zuordnung marketingorien-
tierter Aufgaben steht noch aus und wird hier
nicht behandelt.
2. Ablaufmodelle in der Produktentwicklung
Immer wieder ist von verschiedenen Seiten
her der zeitliche Ablauf in der Produktentwick-
lung strukturiert dargestellt worden /z. B. 1,2/.
Derartige Darstellungen ermöglichen Über-
sicht für Entscheidungsträger und andere,
zeitweise Beteiligte; sie lassen den Arbeits-
stand und die noch zu erfüllenden Aufgaben
erkennen. Vier solcher Ablaufmodelle sollen
nachstehend kurz skizziert werden, um einer-
seits die Vielfalt der Aufgaben zu zeigen, ande-
rerseits um darauf hinzuweisen, daß die Viel-
falt der Modelle von der Vielfalt der spezifi-
schen Sichtweisen her bestimmt ist.
Diese Vielfalt zeigt sich durch unterschiedliche
Begriffe und Gewichtungen der Teilprozesse.
Für alle Ablaufdarstellungen gilt jedoch, daß
sie eben nur als Modelle für die Lehre und die
Praxis angesehen werden können. Bestimm-
ten Teilprozessen wird in der Praxis projektbe-
zogen mehr oder weniger Bedeutung beige-
messen, innerhalb der Prozeßabläufe kommt
es zu zeitlichen Verschiebungen, der Gestal-
tungsprozeß läuft sowohl iterativ als auch li-
near ab.
2.1. Slany: Design eines Produktes/4/
Slany beschreibt die Entwicklung eines Pro-
duktes im zeitlichen Ablauf und die daran
beteiligten Bereiche des Unternehmens: Ge-
schäftsleitung, Marketing, Entwicklung und
Industrie-Design. Nachstehend sind nur die
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